quinta-feira, 31 de maio de 2012

Modelo de Liderança de Jesus (aula 8)

Aula 8
Modelo de Liderança de Jesus[1]!
Pv 16. 32 “Melhor é o longânimo do que o herói de guerra, e o que domina o seu espírito do que o toma uma cidade”.
TIAGO 3
MEUS irmãos, muitos de vós não sejam mestres, sabendo que receberemos mais duro juízo.
Porque todos tropeçamos em muitas coisas. Se alguém não tropeça em palavra, o tal é perfeito, e poderoso para também refrear todo o corpo.
Ora, nós pomos freio nas bocas dos cavalos, para que nos obedeçam; e conseguimos dirigir todo o seu corpo.
Vede também as naus que, sendo tão grandes, e levadas de impetuosos ventos, se viram com um bem pequeno leme para onde quer a vontade daquele que as governa.
5  Assim também a língua é um pequeno membro, e gloria-se de grandes coisas. Vede quão grande bosque um pequeno fogo incendeia.
A língua também é um fogo; como mundo de iniquidade, a língua está posta entre os nossos membros, e contamina todo o corpo, e inflama o curso da natureza, e é inflamada pelo inferno.
Porque toda a natureza, tanto de bestas feras como de aves, tanto de répteis como de animais do mar, se amansa e foi domada pela natureza humana;
Mas nenhum homem pode domar a língua. É um mal que não se pode refrear; está cheia de peçonha mortal.
Com ela bendizemos a Deus e Pai, e com ela amaldiçoamos os homens, feitos à semelhança de Deus.

            Há muitos treinamentos de liderança hoje em dia e livros também a disposição de todos nós, mas minha pergunta é: queremos liderar os outros e, no entanto, não liderar a nós mesmos? Somos “lideres” na igreja, trabalho, faculdade ou escola, mas não lideramos nossa vida pessoal? Todos me “obedecem” nos outros lugares, porém minha casa está em desordem? O imperativo bíblico da liderança cristã diz que temos que primeiro cuidar de nossa própria casa (I Tm 3. 4-5) e vida e aí sim ver se poderemos ajudar a outros (Mt 7. 1-5). O texto de provérbios acima afirma que dominar a si mesmo é melhor do que a uma cidade! Na outra passagem a afirmativa de Tiago é que muito de nós não deveríamos buscar com tanto afinco o ser mestres (poderia trocar por líderes? Acho que sim), pois será cobrado mais de tal homem ou mulher.A liderança começa em você. Daí minha nova máxima:
Nem todo mundo (pessoas) é chamado para ser líder, mas todos são chamados para servir;
            Há muitas necessidades no mundo e se alguém quer atender a elas terá sempre ministério e oportunidades de servir, mas, se quer liderar outros, a questão é mais difícil. Jesus é nosso modelo de missão, então a partir de seu exemplo como deveríamos estar servindo? Fp 2. 5-11 será o nosso texto base:
De sorte que haja em vós o mesmo sentimento que houve também em Cristo Jesus,
Que, sendo em forma de Deus, não teve por usurpação ser igual a Deus,
Mas esvaziou-se a si mesmo, tomando a forma de servo, fazendo-se semelhante aos homens;
E, achado na forma de homem, humilhou-se a si mesmo, sendo obediente até à morte, e morte de cruz.
Por isso, também Deus o exaltou soberanamente, e lhe deu um nome que é sobre todo o nome;
10  Para que ao nome de Jesus se dobre todo o joelho dos que estão nos céus, e na terra, e debaixo da terra,
11  E toda a língua confesse que Jesus Cristo é o SENHOR, para glória de Deus Pai.

            Nosso alvo deve ser ter o mesmo sentimento que houve em Cristo, parece-me que isto na prática é descrito nos versos 6-8, Segue gráfico:
Modelo de Liderança de Jesus










Como seria isto na prática a partir deste modelo? Sete passos:

  1.           Abrir mão: Liderança Cristã começa com o abrir mão de direitos adquiridos em nome de uma causa maior, Jesus abriu mão do seu próprio poderio com o fim claro de identificação conosco. Vemos isto na declaração: sendo em forma de Deus, não teve por usurpação ser igual a Deus. Se, queremos que algo de certo no Reino, isto começará necessariamente em deixar algo para trás. O que ainda te prende em relação ao que Deus quer de tua vida?

2.      Esvaziou-se: alguns teólogos da Alemanha (a partir de 1860-1880) e da Inglaterra (a partir de 1890-1910) passaram a defender uma ideia de encarnação que jamais fora defendida na história da igreja. Essa nova ideia foi chamada “teoria da kenosis”, e a posição geral representada por ela foi chamada “teologia kenótica”[2].Mas uma possibilidade teológica a qual me atenho é de que Jesus esvaziou-se do uso efetivo das Prerrogativas Divinas[3]. Na prática ele continuava a ser quem era sem usar destes poderes. Tinha o poder, mas decidiu não usá-los. Autolimitou-se em nome de seu ministério terreno. O fim deste esvaziamento vê-se na substituição de Cristo. “A concepção da morte de Cristo apresentada aqui tem sido chamada com frequência a teoria da “substituição penal”. A morte de Cristo foi “penal” pelo fato de ter ele cumprido uma pena quando morreu. Sua morte foi também uma “substituição” pelo fato de ter ele sido nosso substituto quando morreu[4]”. Em nossa liderança em muitos momentos recebemos a carga do outro e literalmente o “substituímos”, quantas vezes em aconselhamentos eu vi a pessoa saindo muito bem e eu, ainda que com a cara boa por fora, totalmente exausto espiritualmente? Cristo nos substituiu, devemos substituir outros também, mas sem o poder de salvação eterna, ainda que “salvando” muitos dos perigos do pecado, do mundo e do diabo.
3.      Escravo: sei que algumas versões vão trazer a palavra servo, ainda que uma possibilidade, a palavra escravo descreve melhor o grego (doulos) e o contexto histórico da passagem também indica o significado escravo. Quem é o escravo? Que ou quem está sob o poder absoluto de um senhor que o aprisionou ou o comprou.[5] Outra possibilidade é que está descrito no texto bíblico relatando os deveres do escravo: Lc 17. 7  E qual de vós terá um servo a lavrar ou a apascentar gado, a quem, voltando ele do campo, diga: Chega-te, e assenta-te à mesa? 8  E não lhe diga antes: Prepara-me a ceia, e cinge-te, e serve-me até que tenha comido e bebido, e depois comerás e beberás tu?9  Porventura dá graças ao tal servo, porque fez o que lhe foi mandado? Creio que não.10  Assim também vós, quando fizerdes tudo o que vos for mandado, dizei: Somos servos inúteis, porque fizemos somente o que devíamos fazer. O escravo é que está totalmente ao dispor do seu senhor para tudo que ele quer, qualquer hora, em qualquer lugar, a qualquer custo. Ele nos mostra o caminho para que possamos seguir suas pisaduras em nosso próprio caminho de servir ao próximo.
4.      Homem: algumas pessoas em posição de liderança confundem sua autoridade com a soberania de Deus. Acham que estar em um papel de liderança é ser um ser superior. Cristo em sua humanidade nos mostra que um homem comum usado por Deus pode fazer grandes coisas, se Ele tivesse feito as coisas como Deus seria normal. Como fez o que fez como homem, nos diz que se dependermos d’Ele faremos proezas.
5.      Humilhou-se: se alguém poderia se exaltar este seria Jesus, parece que o diabo querendo fazer Jesus pecar vai apelar justamente para o orgulho que, em tese, Jesus poderia ter: Mt 4. E, chegando-se a ele o tentador, disse: Se tu és o Filho de Deus, manda que estas pedras se tornem em pães. Ele, porém, respondendo, disse: Está escrito: Nem só de pão viverá o homem, mas de toda a palavra que sai da boca de Deus.Então o diabo o transportou à cidade santa, e colocou-o sobre o pináculo do templo, E disse-lhe: Se tu és o Filho de Deus, lança-te de aqui abaixo. A realidade era que Jesus era o Filho de Deus, mas o diabo afirmando que ele era o Filho de Deus queria justamente que ele caísse na armadilha do orgulho. Se fosse para nós o diabo diria: você é o líder, pode tomar qualquer decisão! Você é o não é o pastor desta igreja? Viu o que fizeram com você? Você é melhor do que eles! O problema é que a afirmativa de Mt 5.3 diz:  Bem-aventurados os pobres de espírito, porque deles é o reino dos céus. Abençoado perante o Reino dos Céus é aquele que não é sábio, ou grande, ou entendido e sim aqueles que são humildes no espírito. Em nosso caminho da missão precisamos olhar as pessoas de baixo pra cima e não de cima pra baixo. Todos são superiores a nós (Fp 2. Nada façais por contenda ou por vanglória, mas por humildade; cada um considere os outros superiores a si mesmo). Os chefes humilham os outros, os líderes humilham-se!
6.      Obediência: I Sm 15. 22b Eis que o obedecer é melhor do que o sacrificar; e o atender melhor é do que a gordura de carneiros. Obedecer é o mais fácil de mais difícil. Fácil, pois a responsabilidade é do que tem autoridade sobre você, então, se acontecer algo de errado, a “culpa” não é sua. Difícil, pois é muito mais fácil desenvolver rituais externos a você, como hábitos que você desenvolve, mas não precisa se envolver. Ir aos cultos, dar o dízimo (pode tanto ser ritual como obediência), orar, rezar. O problema de Saul na passagem acima é que ele achou que sacrificar a Deus era mais importante do que obedecê-lo, seu ego inflamado não esperou Samuel e fez o que não devia e foi rejeitado por Deus. O problema da obediência é que se você não abriu mão de nada, não esvaziou-se do seu eu, não se considerou escravo, não se considerou um mero homem/mulher, e não se humilhou você não vai obedecer, pois ainda está muito cheio de si mesmo. E se você está cheio não pode ser enchido(processo passivo/ativo Fp 2. 12-13) por Deus!
7.      Cruz: o nosso Mestre e Senhor morreu em uma cruz, como podemos querer a Glória? A cruz é nosso fim e nosso começo. Na Cruz Ele teve a morte e eu a vida. Em minha morte, eu vou a Cruz, sou sepultado, mas tenho vida. A Cruz é o meu fim e o meu começo. A Cruz é o meu fim, a minha morte, mas minha morte é vida para outros!
            O resultado de todo este processo descrito acima foi a exaltação de Cristo, nenhum de nós pagará o preço que ele pagou, morrerá a morte que Ele morreu, sofrerá o que Ele sofreu e também não seremos exaltados como Ele o foi, receberemos um nome como o d’Ele, os joelhos não se dobrarão para nós e nem toda língua confessará o seu Senhorio. Mas se o seguirmos em seus passos seremos mais parecidos com Ele e por fim reinaremos com Ele para todo sempre!
            Não poderia me esquecer! Cristo fez o que fez para Glória de Deus Pai, nós também devemos cumprir nosso papel de testemunhas (mártires? Sim) para Glória de Deus. Paz.
ROMANOS 11
36  Porque dele e por ele, e para ele, são todas as coisas; glória, pois, a ele eternamente. Amém.


[1] Liderança Cristã, Oliveira, Leonir. Sem editora ainda... risos.
[2] Teologia Sistemática; Grudem, Wayne;  Vida nova.
[3] Teologia Cristã em Quadros, House, h. Wayne; Vida
[4] Teologia Sistemática; Grudem, Wayne;  Vida nova
[5] Significado de Escravo no Dicionário Online de Português, http://www.dicio.com.br/escravo/ dia 30 de maio de 2012 às 19:20.

quarta-feira, 30 de maio de 2012

A Janela Johari (conhecendo-se e ao outro melhor) aula 7


Aula 07

Toda boa solução começa com um bom diagnóstico! Se não enxergamos onde estamos na caminhada cristã, dificilmente iremos crescer. Para isto devemos desenvolver nossa capacidade de diagnosticar. Segue gráfico geral sobre o assunto:


No campo do auto conhecimento segue um bom material sobre o assunto:

A Janela Johari

CONCEITUAÇÃO
É difícil entender a complexidade da personalidade humana, especialmente em suas relações com os outros. Os quatro retângulos abaixo poderão nos ajudar a conceituar o processo da percepção de um indivíduo em relação a si mesmo e aos outros. Esta representação de áreas da personalidade é chamada Janela Johari, idealizada por Joseph Luft e Harry Ingham (1961), para ilustrar as relações interpessoais e os processos de aprendizagem em grupo.
Fig.3.1. A Janela Johari.


       I.      A área I (o eu aberto) constitui o nosso comportamento em muitas atividades, reconhecido por nós e por qualquer um que nos observe. Este comportamento varia grandemente conforme nossa estimativa do que é correto em um ambiente específico e com diferentes grupos de pessoas. Esta área limita-se àquilo de que nossos parentes e amigos estão cônscios e ao que nós consideramos óbvio, tais como nossas características, nossa maneira de falar , nossa atitude geral, algumas de nossas habilidades etc.

    II.      A área II (o eu cego) representa nossas características de comportamento que são facilmente percebidas pelos outros, mas das quais, geralmente, não estamos cientes. Por exemplo, alguma manifestação nervosa, nosso comportamento sob tensão, nossas reações agressivas em relação a subordinados, nosso desprezo por aqueles que discordam de nós etc. Podemos especular por que estes padrões de comportamento permanecem desconhecidos para nós e, no entanto, são óbvios aos outros. Há evidências de que é nessa área que, freqüentemente, somos mais críticos com o comportamento dos outros sem percebermos que nos estamos comportando da mesma forma.

 III.      A área III (o eu secreto) representa as coisas sobre nós mesmos que conhecemos, mas que escondemos dos outros. Estas podem variar desde assuntos inconseqüentes até os de grande importância. Numa situação fechada, ou relativamente autoritária, é provável que haja muito mais deste aspecto do que numa situação aberta. A pessoa que conta tudo sobre si mesma a alguém totalmente estranho, ou a um vizinho, pode estar agindo assim por incapacidade de comunicação satisfatória com pessoas que significam, afetivamente, muito para ela. Nesta área e na área II algumas modificações podem ser conseguidas entre indivíduos trabalhando juntos, experimentalmente, com espírito de cooperação e compreensão.

 IV.      A área IV (o eu desconhecido) inclui coisas das quais não estamos cônscios e das quais nem os outros o estão. Constitui-se de memórias de infância, potencialidades latentes e aspectos desconhecidos da dinâmica intrapessoal. Algumas coisas estão muito escondidas e talvez nunca se tornem conscientes; outras mais superficiais e, com o aumento de abertura e feedback, poderão tornar-se conscientes.

MUDANÇAS NOS QUADRANTES
Num grupo novo, a área I, do eu aberto, é muito pequena, há pouca interação livre e espontânea. Com o desenvolvimento dos processos de grupo, ela cresce, pois os membros se sentem mais livres para agir autenticamente. A área III decresce proporcionalmente ao crescimento da área I, uma vez que, num clima de crescente confiança recíproca, há menos necessidade de esconder ou negar pensamentos e sentimentos.
Uma área maior de atividade livre nos membros do grupo provavelmente diminuirá receios e tensões e propiciará possibilidades de orientar os recursos do grupo para a tarefa propriamente dita. Isto significa maior receptividade a informações, opiniões e idéias novas, em si mesmo ou em referência aos processos específicos de grupo. O fato de esconder ou negar comportamentos, idéias e sentimentos durante o processo interativo exige um certo dispêndio constante de energia e por isso a redução da área III (o eu secreto) implica menor mobilização de energia para a defesa deste território. Assim, um número maior de necessidades do indivíduo pode encontrar expressão e maiores serão as probabilidades de o indivíduo ficar satisfeito com seu trabalho e de participar plenamente nas atividades do grupo.
A área II (o eu cego) leva mais tempo a reduzir-se porque, usualmente, há fortes razões de ordem psicológica para a recusa em ver o que se faz ou sente.
É importante frisar que uma mudança em um dos quadrantes provoca modificações em todos os demais. A insegurança tende a diminuir a lucidez e a confiança recíproca, a aumentá-la.

A COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL - DAR E RECEBER FEEDBACK
O modelo gráfico Janela Johari permite apreciar o fluxo de informações decorrentes de duas fontes - eu e outros - bem como as tendências individuais que facilitam ou dificultam a direção e a extensão deste fluxo.
Os processos principais que revelam o fluxo interpessoal eu-outros, determinando o tamanho e o formato de cada área da Janela, são os seguintes:
a)      Busca de feedback - consiste em solicitar e receber reações dos outros, em termos verbais ou não verbais, para conhecer como o seu comportamento está afetando os outros, isto é, ver-se com os olhos dos outros;
b)      Auto-exposição - consiste em dar feedback aos outros, revelando seus próprios pensamentos, percepções e sentimentos de como o comportamento dos outros o está afetando.
A utilização desses dois processos de forma equilibrada e ampla propicia desenvolvimento individual e de competência interpessoal. Conquanto teoricamente os dois processos possam ser usados igualmente, isto não ocorre nas situações reais, onde um deles é preferido em detrimento do outro, trazendo assim um estado de desequilíbrio, que se manifesta por tensões, hostilidades e ressentimentos, prejudiciais ao relacionamento e à produtividade.
No exame do traçado da Janela Johari, o tamanho e a forma das áreas merecem atenção, especialmente em se tratando de pessoas que lidam profissionalmente com grupos e desempenham o papel de líderes. As implicações desses aspectos são altamente relevantes pelo significado do tipo de relacionamento que mantém com os outros e suas conseqüências diretas e indiretas, em termos de satisfação pessoal e produtividade no trabalho.
Uma área livre muito reduzida pode significar inibição e restrição de comunicação no relacionamento, resultantes, geralmente, de uma de duas fontes de motivação opostas: de um lado, insegurança, e de outro lado, desejo de controlar os outros. Quanto maior a área livre, provavelmente maior será também a produtividade, apoiada em relacionamento satisfatório. Quando esta área é pequena, indica participação mínima da pessoa numa relação de trabalho e passa a influenciar os sentimentos das outras pessoas e seu grau de investimento emocional é energético nas atividades a serem executadas em comum.
O desequilíbrio nas áreas da Janela pode apresentar-se no sentido vertical ou no sentido horizontal, revelando sempre uma superutilização de um dos processos e subutilização do outro, com suas conseqüências prováveis em termos de reações emocionais negativas e disfuncionalidade da dinâmica interpessoal.
Os processos de solicitar feedback e de auto-exposição podem revelar preferências, consistentes em sua utilização no comportamento interpessoal. Estas tendências, representadas graficamente na Janela Johari, mostram aspectos importantes do relacionamento eu-outros sob a forma de estilos interpessoais de comunicação.


ESTILOS INTERPESSOAIS

Estilo interpessoal I
A Janela Johari, pelo formato e proporções de suas áreas, evidencia o predomínio da área desconhecida com seu potencial inexplorado, criatividade reprimida e psicodinâmica pessoal preponderante.
Os dois processos são usados em grau reduzido, trazendo um relacionamento praticamente impessoal. A pessoa parece ter uma carapaça em torno de si, exibindo comportamentos rígidos e aversão a assumir riscos, ficando retraída e observando mais do que participando.
Este estilo parece estar relacionado a sentimentos de ansiedade interpessoal e busca de segurança, canalizando sua energia para manter-se quase como sistema fechado, ao invés de utilizá-la para autodescoberta e crescimento pessoal.
Fig. 3.2. Estilo interpessoal I.
O estilo tende a gerar hostilidade nos outros, pois a falta de relacionamento é, geralmente, interpretada em função das necessidades das outras pessoas e esta lacuna afeta sua satisfação. Encontrado, com freqüência, em organizações burocráticas, onde, muitas vezes, é até conveniente evitar abertura e envolvimento.

Estilo interpessoal II
Caracteriza-se por uma tendência a perguntar muito sobre si mesmo, como os outros o percebem, o que acham de suas idéias e atos, utilizando preferentemente o processo de solicitar feedback. Ao mesmo tempo, indica pouco desejo de expor-se, ou pouca abertura, o que pode ser interpretado como sinal de desconfiança nos outros.
Diferencia-se do estilo I pela vontade expressa de manter relações com nível razoável de participação no grupo, através de pedidos freqüentes de feedback, solicitando informações quanto a idéias, opiniões e sentimentos dos outros. Procura, geralmente, saber a posição dos outros antes de comprometer-se, o que, a longo prazo, acaba levando as outras pessoas a se irritarem ou se retraírem, gerando sentimentos de desconfiança, reserva, ansiedade, desgosto e hostilidade.
Quanto mais utilizado o processo de solicitar feedback e menos o de auto-exposição, mais aumenta e se consolida o eu secreto, porquanto o tamanho de sua área está inversamente proporcional à quantidade de informação fluindo do indivíduo. Neste estilo, a pessoa pode ser vista como superficial e distante.

Fig. 3.3. Estilo interpessoal II.
Há, certamente, inúmeras razões para a pessoa não se expor e usar menos o processo de dar informações sobre si mesma. Uma delas pode ser o medo de ser rejeitada ou agredida, outra é não receber aprovação ou apoio se os outros conhecerem seus verdadeiros pensamentos e sentimentos. O fator subjacente, em ambas as razões, é a concepção de julgamento negativo de sua pessoa, o que poderia estar relacionado com auto-imagem depreciada e sentimentos de insegurança e, no outro extremo, com motivação de auto-afirmação e desejo de manipular ou controlar as outras pessoas através da retenção proposital de informações esclarecedoras. Os outros podem interpretar as motivações da pessoa dos dois modos. Consideram a falta de abertura como sinal de insegurança, passando a desprezar ou menosprezar a pessoa, ou como falta de confiança e tentativa de controle dos outros pelo fato de deixá-los sem pontos de referência quanto à sua posição e reações.
Nas situações de trabalho, pode-se criar um clima de permissividade indevida ou excessiva, em que todos opinam e dão feedback ao superior, sem que este complemente o processo com auto-exposição, o que tende a ser disfuncional na comunicação, gerando tensões e sentimentos negativos.

Estilo interpessoal III
O indivíduo utiliza intensamente o processo de auto-exposição e muito pouco o de solicitar feedback. Sua participação no grupo é atuante, dando informações, mas solicitando pouco. Diz às pessoas o que pensa delas, como se sente com relação a elas, sua posição no grupo, podendo criticar freqüentemente a todos, na convicção de que está sendo franco, honesto e construtivo.
Os outros podem percebê-lo como egocêntrico, com exagerada confiança nas próprias opiniões e valorizando sua autoridade, além de insensível ao feedback que lhe fornecem. Conseqüentemente, os outros tendem a sentir-se lesados em seus direitos, sem receber a devida consideração e podem desenvolver sentimentos de insegurança, hostilidade, ressentimento e defensividade com relação à pessoa.

Fig. 3.4. Estilo interpessoal III.
Este estilo tende a conservar e ampliar o eu cego, pois os outros passam a sonegar informações importantes ou dar feedback seletivo e, assim, concorrer para perpetuar comportamentos ineficazes, uma vez que o indivíduo não consegue beneficiar-se da função corretiva do feedback dos outros.
A menor solicitação e recebimento de feedback também têm razões psicologicamente válidas, correspondendo a reações intrapessoais a tensões variadas, tais como receio de conhecer sua imagem pelos outros, necessidade de não perder poder, autoritarismo etc. Mesmo exercendo função protetora, o estilo provoca reações disfuncionais na comunicação interpessoal e prejudica a produtividade pelos ressentimentos, hostilidades, e finalmente apatia decorrentes do processo, afastando a confiança mútua e a criatividade das situações de trabalho.
O usuário do estilo, entretanto, não se apercebe de seu papel como fator principal desse estado de coisas, pois a tendência é fortalecer e aumentar sua área cega.


Estilo interpessoal IV
Caracteriza-se pela utilização ampla e equilibrada de busca de feedback e de auto-exposição, permitindo franqueza e empatia pelas necessidades dos outros. O comportamento da pessoa, em sua maior parte, é claro e aberto para o grupo, provocando menos erros de interpretação por parte dos outros.
A área maior é a do eu aberto, ou de livre atividade, gerando expectativas de maior produtividade, através da redução de conjecturas sobre o que a pessoa está tentando fazer ou comunicar.
Inicialmente, este estilo pode conduzir à defensividade nos outros, por não estarem habituados a relações interpessoais autênticas, o que pode ser ameaçador ou inadequado até em algumas situações ou contextos. A médio e longo prazo, entretanto, a tendência é para estabelecer normas de franqueza recíproca, de tal modo que confiança mútua e criatividade possam ser desenvolvidas para um relacionamento significativo e eficaz.
Fig. 3.5. Estilo interpessoal IV.
O objetivo principal dos processos de busca de feedback e auto-exposição consiste em movimentar informações das áreas cega e secreta para a área livre, onde serão úteis a todos. Nestes processos, algumas informações podem mover-se da área desconhecida para a área livre. Uma pessoa, por exemplo, pode alcançar um insight quando percebe, subitamente, uma relação entre um evento aqui-e-agora no grupo e um acontecimento passado, resultante de feedback e reflexão conducente à abertura, freqüentemente observado em treinamento de sensibilidade e laboratórios de dinâmica interpessoal.


Fela Moscovici, Desenvolvimento Interpessoal,  LTC

Integridade X Vida Fracionada (aula 9)

Aula 9
Integridade no Reino de Deus
            O Reino de Deus é maior que a igreja! Partindo desta premissa devemos reavaliar como estamos vivendo no Reino e não como estamos atuando na igreja. Vejo que temos uma visão retalhada da vida, que, em parte, é culpa de nossa cosmovisão ocidental que compartimenta todas as coisas e o fez com a vida também.  O gráfico abaixo tenta demonstrar isto:
                                                       U-ma vi-da Fra-cio-na-da

            Esta vida fracionada é demonstrada pela forma que oramos: Senhor abençoe minha vida financeira, minha vida espiritual ou etc. Ainda que sem maldade, mas isto revela nossa visão de como as coisas são: separadas. Será que a vida é tão separada assim?
            Esta separação causa um politeísmo prático. Na teoria adoramos só a um Deus, mas na prática somos adeptos de deuses diferentes. Exemplos disto: 

                         Em parte brincadeira, em parte verdade a tabela acima mostra uma tendência perigosa de partirmos nossa vida em várias e não termos um Senhor Soberano sobro toda a vida e parte de um pressuposto errado de que as Escrituras não tem resposta para as áreas mais importantes de nossa vida. Mas a Bíblia tem princípios para todas estas áreas, e, se nos submetemos ao senhorio de Cristo, deveríamos examiná-la a fim de encontrar tais princípios bíblicos. Falando nisto como seria uma vida inteira?






Há princípios bíblicos que orientam estas áreas da vida? Sim. Seguem abaixo:


 

Deveríamos então estar descobrindo, através das Escrituras, quais são os princípios bíblicos para cada área de nossa vida e nos submetendo a vontade d’Ele em todas estas áreas. Toda nossa vida é pra Glória de Deus!

Oito padrões típicos da liderança (aula 10)


Aula 10
7. O dilema do líder no seu comportamento como líder.
Quão democrático eu devo ser? Quão autoritário eu posso ser? Competição é saudável, mas devemos cooperar para sermos uma equipe. Eu gostaria de levar o grupo numa direção, mas  também quero um trabalho de equipe no processo de decisões. Vejo que existem muitas oportunidades para resultados rápidos, baseados na decisão de uma pessoa, mas responsabilidades compartilhadas motivam melhor o grupo e trazem soluções que permanecerão por mais tempo. O que fazer? Aqui reside o dilema contínuo do líder. Na igreja as coisas funcionam mais rápido quando tomamos decisões sozinhos, mas será que as pessoas vão nos seguir nestas decisões? Mesmo se seguirem, Deus se agradou desta decisão?(ICr 21: 1-17) Estamos diante de um grande problema, mas com muitas oportunidades também.

7.1 Oito padrões típicos de exercício de liderança.
1. O líder comunica sua decisão, que é aceita sem contestação (Lc 5: 1-11).
2. O líder “vende” sua decisão antes de obter aceitação (At 6: 1-7).
3. O líder testa sua decisão ouvindo opiniões dos membros do grupo (IRs 12 1-11).
4. O líder consulta os membros antes de tomar a decisão (Pv 24:6).
5. O líder consulta os membros sobre alternativas de decisão (Pv 24:6).
6. O líder define limites dentro dos quais a decisão será tomada pelos membros (I Rs 13).
7. Líder e membros tomam decisões em conjunto, dentro dos limites definidos pelos superiores (At 1. 15-26).
8. O estilo de liderança inoperante (laissez-faire), também estudado por Lewin, situa-se além da posição extrema democrática, constituindo uma abdicação da posição de líder, uma vez que o grupo é abandonado inteiramente pelo líder, que nada faz para envolvê-lo nas atividades que conduzem ao objetivo proposto (Pv 26: 13-16).
Figura (3)
7.2 O continuum do comportamento do líder.
Observação: qualquer dos dois extremos é ruim. O líder “autocrático” violenta os valores e o auto-respeito dos subordinados. O líder “abdicado” violenta o conceito de liderança que, afinal, determinaria a realização do trabalho. Existem horas que tanto um como o outro são necessários (Por ex.: um incêndio e a morte de Jesus).

8. FATORES INFLUENCIADORES
A personalidade do líder
7.1. Seu sistema de valores: (a) Quanto ele crê que os demais devem participar das decisões? (b) Qual é a importância que ele dá para a eficiência e/ou crescimento pessoal dos subordinados? (c) Quanto ele está convencido de que os oficiais pagos ou escolhidos devem assumir responsabilidade de carregar o peso da tomada de decisões?
7.2. Sua confiança nos membros do grupo: Depois de considerar o conhecimento, a competência e a vida espiritual dos membros do grupo, o líder pode (justificadamente ou não) ter mais confiança em suas próprias capacidades do que nas dos membros do grupo.
7.3. Suas inclinações sobre como liderar.
7.3.1. Líderes diferem sobre como eles funcionam confortavelmente.
7.3.2. Líderes diretivos dão ordens e resolvem problemas com facilidade. Outros líderes operam melhor no papel de continuamente compartilhar funções com os seus subordinados.
7.4. Seus sentimentos de segurança em situações inseguras
7.4.1. Líderes que não controlam o processo de decisão reduzem a predicabilidade do resultado.
7.4.2. Líderes com maior necessidade de predicabilidade e estabilidade gostarão mais de “dizer” e “vender” em vez de “se juntar a”.
7.4.3. Psicólogos sociais dizem que “tolerância com ambigüidade” é uma chave para discernir a maneira como as pessoas tratarão os problemas.
A personalidade dos membros do grupo
Antes de decidir como liderar o seu grupo, o líder deve também entender a influência das variáveis da personalidade dos membros. Geralmente, o líder permitirá maior liberdade para o grupo ao encontrar as seguintes condições:
1. Se os membros têm alta necessidade de independência.
2. Se os membros têm prontidão em assumir responsabilidades.
3. Se eles têm uma relativa alta tolerância pela ambigüidade.
4. Se eles estão interessados no problema e sentem que o mesmo é importante.
5. Se eles entendem e se identificam com os alvos da organização.
6. Se eles esperam tomar parte do processo de decisão.